O Minuto da Segurança compartilha hoje a tradução de texto sobre liderança onde evidencia-se que devemos ir além das diferenças culturais e pessoais para construir um time de alto desempenho.
O texto de Jack Keogh, diretor da Keogh & Associates Consulting, LLC, é de alguns anos atrás, não estou bem certo do ano, mas seu contexto completamente atual.
O texto refere-se a construção de um time internacional de executivos, porém a lição embutida aplica-se claramente a construção de times locais ou nacionais, e nos faz refletir muito sobre o nosso papel do líder na construção de times de alta performance.
Também compartilhamos a apresentação de Kleber Melo, Diretor da MindSec, sobre a construção de times globais, para que os amigos do blog tenham uma visão geral sobre o assunto. Build and Working with Global Team
“As equipes multiculturais são diferentes. Além da cultura, a equipe precisa considerar: o propósito da existência, a influência das diferenças de personalidade, o impacto da cultura e identidades profissionais, a importância da inteligência emocional e o papel vital do suporte de sistemas. Os líderes da equipe precisam de competências globais atualizadas que talvez não tenham aprendido em escola de Negócios.”
“Um resultado imediato da globalização é que muitos de nós enfrentamos o desafio de estar participando, gerenciando ou treinando uma equipe multicultural. Não muito tempo atrás, fui convidado para ajudar a “Desenvolver” (“reparar” teria sido uma palavra melhor), uma equipe internacional com sede em Xangai, na China.
Os membros da equipe, em sua maioria, compartilhavam conhecimento de engenharia, por isso era fácil assumir que as diferenças mais “serias” resultariam de seus diversos contextos culturais.
Nesse caso eles vieram dos EUA, Itália, Reino Unido e China. O futuro de sua empresa multinacional no mercado chinês dependia em grande parte da capacidade desse time sênior de trabalhar em conjunto como um grupo coeso – dentro de um prazo acelerado.
Você já descobriu que o cross-cultural os modelos que você aprendeu nem sempre são suficientes para resolver o problema ou melhorar o desempenho de uma equipe internacional em dificuldades?
As equipes multiculturais são complexas
O conhecimento intercultural é um pré-requisito óbvio para trabalhar com qualquer equipe cujos membros venham de diferentes culturas. Nós adquirimos esse conhecimento de nossa leitura, de nossos estudos, de seminários patrocinados pela empresa e, o mais importante, mantendo um nível muito alto de autoconsciência, quando nos afastamos nossos próprios limites culturais. No entanto, gerenciar culturalmente é complexo porque problemas empresariais reais são complexos e muitas vezes requerem mais do que uma solução linear.
Então, como evitamos a armadilha de simplificação excessiva da complexidade das questões enfrentadas por equipes internacionais?
Vamos concordar que há mais para entender uma equipe internacional do que estar ciente da diversidade das culturas nacionais representadas pelos membros. Sabemos, por experiência própria, que existem diferenças chaves encontradas em qualquer equipe que possa incluir gênero, raça, personalidade individual, cognitivo, inteligência emocional, educação e formação profissional.
Auxiliando equipes internacionais de executivos me ensinaram que enfatizar demais as diferenças culturais nacionais encontradas em um time às vezes pode ser um único lado.
Compreender a diferença cultural é fundamental, mas, sozinho, não é suficiente para alcançar uma equipe de alto desempenho.
Outros fatores devem ser incluídos: o objetivo da equipe existência, influência das diferenças de personalidade, impacto da cultura, identidades profissionais, o nível de inteligência emocional e a importância de um sistema de apoio robusto para o time.
Objetivo da existência da equipe
Se estivermos envolvidos na gestão, coaching ou participação em equipe, nossa primeira pergunta deve ser: “Qual é o objetivo desta equipe?” O que reúne a equipe?
A pesquisa nos mostrou que o segredo para uma equipe forte é um propósito comum claro e identificação de cada membro com essa tarefa de grupo. De fato, a própria definição de “equipe” é um grupo de indivíduos que trabalham em um propósito comum.
Nossa primeira análise de uma equipe deve começar com a análise do motivo da sua existência. Se a equipe é composta de membros de diferentes culturas, uma vez que nós
compreendamos a resposta à pergunta “o que esse grupo está tentando realizar?”, podemos seguir em frente e examinar o impacto de diferentes fatores na dinâmica da equipe.
A Influência das Diferenças de Personalidade
Um dos fatores que se tornaram imediatamente evidentes com a equipe multinacional Xangai foi que algumas das maiores dificuldades entre os membros da equipe tinham tudo a ver com as diferenças individuais de personalidade e muito pouco a ver com a cultura.
Foi um grande alívio para a equipe reconhecer que existem caracteres “desagradáveis” em todas as culturas. Grande parte da tensão gerada por alguns indivíduos da equipe foram resultado de seu estilo pessoal acerbico que teve pouco a fazer com suas culturas nativas.
No entanto, o time quase inconscientemente havia caído na armadilha do “politicamente correto” e estava tentando tolerar comportamentos inaceitáveis porque eles assumiram que fosse culturalmente orientada.
Uma vez que a equipe percebeu que a diferença não é uma desculpa para se comportar mal ou ser inflexível. Era como se um grande peso tivesse sido removido dos ombros coletivos.
Como eles chegaram a essa realização?
Utilizamos o Indicador de Tipo Myers Briggs (MBTI) para examinar as diferenças no estilo de personalidade e para praticar formas de fazer uso construtivo das diferenças.
Como indicadores semelhantes de personalidade, o MBTI rapidamente permite que uma equipe construa um “modelo” de preferências de personalidade.
Brevemente os membros da equipe foram capazes de reconhecer as contribuições dos diferentes “estilos” de personalidade e como eles realmente se complementam.
Eles aprenderam a respeitar as diferenças de “estilo” que eles começaram a valorar como “pontos fortes” que a equipe poderia alavancar. Os extravertidos e os introvertidos ganharam uma nova compreensão de suas diferenças. Da mesma forma, a equipe começou a tomar consciência das profundas diferenças, ditadas pelos seus genes através de suas personalidades, da forma como eles coletam informações, tomam decisões e estruturam seu ambiente.
Durante as pausas de refresco, eu ouvi vários participantes relacionarem seu novo entendimento com situações familiares. Eles descobriram os padrões em seus estilos de comunicação que eles disseram que os ajudariam a fazer um melhor trabalho de compreensão de seus cônjuges e filhos.
Em suma, eles adquiriram uma nova compreensão da importância de respeitar as diferenças pessoais.
Você pode pensar em um quadro melhor para começar a examinar as diferenças culturais?
O impacto da cultura
Nos últimos anos, os autores da comunicação interculturais, como Geert Hofstede, Edmund Hall e Fons Trompenaars, ilustram o papel que as diferenças trans-cíclicas desempenham dentro um time.
Seus trabalhos nos forneceram o quadro intelectual, os termos específicos e as dimensões da cultura para abrir nossos olhos para as diferenças de estilo de gestão que são influenciadas pela cultura.
A abordagem que costumo levar com o trabalho em equipe multicultural começa ajudando os membros da equipe a examinar os valores, crenças e pressupostos de sua própria cultura nativa antes de tentar analisar uma cultura diferente.
Eles rapidamente aprendem a ver como a geografia, a história e a religião afetam valores, crenças e pressupostos que, por sua vez, moldam o comportamento característico de um grupo.
Eles compõem um modelo para entender as dimensões de sua própria cultura e somente quando isso é feito, eles seguem para examinar os pontos de convergência e divergência com as outras culturas representadas no time.
O objetivo é aprender a reconhecer e respeitar as diferenças!
Só então a equipe pode começar a “conciliar os dilemas” – como defendido por Trompenaars – que pode surgir do choque de diferenças culturais.
Identidades profissionais
A equipe de Xangai em sua maioria compartilhou o conhecimetno de engenharia – com exceção do CFO, vice-presidente de Humanos Recursos e chefe de Marketing.
À medida que trabalhamos através de uma simulação de construção em equipe, essas diferentes identidades profissionais começaram a se tornar aparentes em diferentes abordagens para a resolução de problemas.
Essas “subdivisões” de identidade cultural que os membros trazem para uma equipe podem ser a fonte de muitos dilemas que precisam ser reconciliados.
Por exemplo, é minha experiência que os engenheiros, como um grupo, são muito leais a sua profissão (colegas engenheiros) e são muito semelhantes em seus caminhos, independentemente da sua cultura nacional ou da empresa para a qual trabalham.
O mesmo é sem dúvida verdadeiro para outros grupos profissionais, como Finanças . Estas são verdadeiras diferenças culturais que precisam ser levadas em consideração.
Existem outras diferenças que precisam ser consideradas?
Inteligência emocional
Eu gostaria de sugerir que a “inteligência emocional” de uma equipe é um fator emergente que deve ser considerado e desenvolvido.
Pesquisas sólidas mostram que as equipes cujos membros exibem um alto nível de inteligência emocional se juntam mais rapidamente e conseguem maiores níveis de produtividade mais rapidamente do que equipes com menos inteligência emocional.
O “contágio emocional” é um problema muito real na vida dos times – os membros da equipe “pegam” as emoções de outros membros da equipe.
Todos nós experimentamos equipes de indivíduos altamente qualificados que parecem ansiosos para conseguir algo juntos apenas para ver a equipe ficar corroída pela política, disputa e competição interna.
Com a equipe de Xangai, não consideramos a “inteligência emocional”.
Desde então, acreditei que essa nova ciência é de vital importância e, sempre que apropriado, eu apresento a avaliação e desenvolvimento da inteligência emocional como componente-chave da nossa consultoria de Team Building.
Sistemas de apoio.
Um engenheiro chinês da equipe de Xangai sugeriu, fortemente, que precisávamos cristalizar nossa nova compreensão de equipes multiculturais de alto desempenho no âmbito de uma “carta de equipe”.
Ele realmente queria um documento que seria assinado por cada membro da equipe expressando seu compromisso individual de defender a “carta”.
Aprendemos muito com sua sugestão – ele reconheceu claramente que, para ter uma equipe internacional funcional, precisamos de diretrizes acordadas sobre como se comunicar, como transmitir o desacordo, como abordar o planejamento do projeto e os orçamentos.
O engenheiro chinês criou um ponto vital: nenhuma equipe pode funcionar em um nível alto sem os sistemas de suporte necessários para alcançar seu objetivo.
Competências de liderança global
Creio que líderes que administram equipes multiculturais (que freqüentemente são “equipes virtuais”, cujos membros residem em países diferentes) precisam ter uma compreensão clara das dimensões mencionadas acima.
O líder global tem que desenvolver um novo conjunto de competências para lidar com os desafios da cultura.
Essas habilidades incluem entender que eles não precisam saber todas as respostas – eles precisam ser capazes de aprender novas soluções com e de suas equipes.
Eles precisam estar preparados para “conciliar” os dilemas éticos que resultarão invariavelmente de diferentes abordagens culturais.
Acima de tudo, eles precisam de paciência, experiência, resiliência emocional e senso de humor (que se correlaciona com a capacidade de aprender com seus erros) para poder gerenciar a ambiguidade inerente à realização de negócios em todas as culturas.
Essas habilidades não são necessariamente ensinadas nas escolas de negócios.
Quanto à equipe a que me referi – com base física em Xangai – eles agora se juntaram como uma “equipe de alto desempenho” e continuam a alavancar as incríveis sinergias que surgem de suas diferenças individuais.”
fonte: Texto de Jack Keogh, Director da Keogh & Associates Consulting, LLC por MindSec 28/09/2017
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