Burnout: Os impactos da má gestão de pessoas nos resultados de projetos

Burnout: Os impactos da má gestão de pessoas nos resultados de projetos. A Síndrome de Burnout, incluída pela OMS na 11ª Revisão da Classificação Internacional de Doenças (CID-11), é um fenômeno ocupacional resultante do estresse crônico no local de trabalho que não foi gerenciado com sucesso. Tendo como algumas de suas dimensões o sentimento de negatividade e redução da eficácia profissional, este fenômeno está diretamente ligado ao desenvolvimento e gestão de equipes no que tange o gerenciamento de projetos. Considerando pessoas como o ponto central de projetos, entender como e por que o fenômeno se desenvolve dentro das organizações nos permite desenvolver e amadurecer abordagens mais eficazes a fim de evitá-lo ou gerenciá-lo, uma vez que for identificado, permitindo que fatores críticos de sucesso de projetos como escopo, tempo, custo e qualidade não sejam impactados e os resultados planejados sejam alcançados.

Introdução

A definição oficial da Síndrome de Burnout de acordo com a OMS é: “Síndrome conceituada como resultante do estresse crônico no local de trabalho que não foi gerenciado com sucesso”. Possui três dimensões que estão listadas como: 1) Sentimentos de exaustão ou esgotamento de energia; 2) Aumento do distanciamento mental do próprio trabalho, ou sentimentos de negativismo ou cinismo relacionados ao próprio trabalho; e 3) Redução da eficácia profissional.

Tendo ganhado maior destaque nos últimos tempos, o tema “Burnout” figura entre os mais discutidos no ranking dos principais indicadores de baixa performance de equipes nos mais variados seguimentos ao redor do mundo, fazendo com que a Organização Mundial da Saúde iniciasse o desenvolvimento de diretrizes baseadas em evidências sobre o bem-estar mental no local de trabalho.

Contudo, a OMS não classifica a Síndrome de Burnout como uma condição de saúde, mas sim como um fenômeno ocupacional. Listando-o como um fator que influencia o estado de saúde do indivíduo e o faz buscar os serviços de saúde, mas que não o caracteriza como doença.     

Mas em que ponto o gerenciamento de projetos e de pessoas se cruza com a psicologia do trabalho, que trata das questões referentes ao Burnout? Como identificar os principais fatores que causam a síndrome e como evitá-los? Como agir quando tomamos conhecimento que membros de nossas equipes são vítimas da síndrome? Só sofrem de Burnout os membros das equipes ou os gerentes de projetos também estão suscetíveis ao fenômeno?

Quando nos aprofundamos no tema, questões como essas surgem de imediato e a correta participação do gerente de projetos é crucial para a resolução do problema. Tanto pelo bem-estar das pessoas que lideramos como pelo andamento dos projetos. Uma vez que as pessoas são o ponto central do sucesso dos projetos, quando temos circunstâncias que podem prejudicar a performance dos membros da equipe, logo colocamos em risco o cumprimento do escopo, do tempo, do custo e da qualidade do projeto.

Entender o quanto os resultados podem ser impactados pela má gestão de pessoas nos alerta sobre o quanto ainda estamos atrasados quando tratamos de nossas relações interpessoais no ambiente de trabalho. Promover o desenvolvimento e difusão do que chamamos de Soft Skills pode representar uma nova era da gestão de pessoas nas organizações e elevar consideravelmente o nível de performance de equipes. Porém, este avanço só será possível com o esforço conjunto das diversas áreas. Da Tecnologia da Informação aos Recursos Humanos, do nível estratégico ao nível operacional, do CEO ao analista.

Contexto histórico do Burnout

Se a expressão “burnout” (do inglês to burn out, que quer dizer queimar totalmente) tem sido presente nas discussões sobre gerenciamento de pessoas e equipes nos últimos tempos, devemos saber que ela na verdade surgiu no início dos anos de 1970 criada pelo psicólogo alemão Herbert Freudenberger, após se autodiagnosticar com a síndrome. Freudenberger deu sequência ao estudo aprofundado da síndrome e publicou em 1980 o livro intitulado: “Burnout: The high cost of high achievement”, que se tornou referência aos interessados no estudo do Burnout.

Contudo, podemos atribuir os primeiros resultados deste tipo de estudo ao neurologista americano George Miller Beard, que cem anos antes de Freudenberger, por volta de 1869, utilizou pela primeira vez o termo “Neurastenia” para definir a condição de exaustão física e psicológica em que um indivíduo se encontrava por fatores como: Estresse causado pela urbanização e um ambiente de negócios cada vez mais competitivo. É impossível não relacionar a concepção de Beard sobre neurastenia com a Síndrome de Burnout, já que de acordo com o próprio neurologista tal condição se dava pelas “…pessoas estarem tentando alcançar mais do que sua constituição poderia suportar”, sendo esta definição devidamente desenvolvida por Freudenberger um século depois – o que lhe rendeu uma medalha de ouro concedida pela Associação Americana de Psicologia por sua contribuição ao tema – e recentemente, em maio de 2019, incluída pela OMS na Classificação Internacional de Doenças 11 (CID-11) como Síndrome de Burnout, acionando de vez o alerta sobre a qualidade de nossas relações com o trabalho, com as pessoas, com nossos objetivos profissionais e as futuras gerações que cada vez mais cedo estão ocupando seu lugar nas organizações.

A imprevisibilidade humana

Os desafios para garantir a nossa saúde mental e alcançar objetivos de forma eficaz, com alta performance e motivação em um ambiente corporativo cada vez mais competitivo são observados e documentados há pelo menos 150 anos.

Se no fim do século XIX as pessoas achavam que os anos 2000 seriam caracterizados por existirem carros voadores pelas ruas, robôs em todas as casas realizando as tarefas domésticas e viagem no tempo, devemos supor que elas ficariam ligeiramente decepcionadas ao descobrir que sequer encontramos a solução para um problema já discutido um século e meio antes.

É claro que em todos esses anos tivemos inimagináveis avanços tecnológicos. Inventamos o avião, pisamos na lua, desenvolvemos a internet. Mas o que faz condições como a Síndrome de Burnout não possuírem uma solução clara, prática e aplicável a todos? A resposta é única, simples e presente em qualquer indivíduo: A imprevisibilidade humana.

Os seres humanos não são regidos por uma ciência exata. Não é possível aplicar a mesma “fórmula” quando lidamos com pessoas diferentes, que possuem culturas diferentes, preferências diferentes e que atribuem valor a coisas totalmente diferentes umas das outras.

Pessoas respondem a estímulos. Entender que estímulos de fato motivam seus liderados é o grande desafio dos gestores ultimamente. As já citadas Soft Skills são características escassas no mercado e sua falta é a principal queixa quando questionamos membros de equipes sobre fatores desmotivadores no ambiente de trabalho.

Abraham Maslow nos propõe em sua “Hierarquia das Necessidades”, nos dois últimos estágios (Estima e Autorrealização), necessidades como a de nos sentirmos dignos, autoconfiantes, reconhecidos, aproveitar todo nosso potencial e sermos espontâneos. Todas essas necessidades estão diretamente ligadas a como somos conduzidos, liderados e assistidos. E de quem seriam essas responsabilidades senão as de um gerente de projetos, gerente funcional ou líder de equipe?

Maslow ainda defende que quando essas necessidades não são satisfeitas as principais reações produzidas no indivíduo são os sentimentos de falta de verdade, injustiça e desonestidade, sentimentos esses que dão base às principais dimensões da Síndrome de Burnout.

A imprevisibilidade humana, que é algo imutável, somada a falta de habilidade interpessoal por parte dos gestores e a alta pressão por resultados têm gerado um ambiente de trabalho cada vez mais propenso a desencadear o Burnout. Entender o papel do gestor nesse cenário pode permitir uma abordagem diferente sobre os fatores críticos que causam a síndrome, interrompendo este ciclo nocivo que resulta em danos psicológicos, sociais e até mesmo físicos às pessoas e também impactos negativos ao negócio como a redução da capacidade competitiva, aumento exponencial da rotatividade e de custo, por exemplo, com o afastamento de profissionais de alta performance em decorrência do Burnout.

Profissionais de elite

Ainda que sejamos diferentes uns dos outros, que possuamos interesses e objetivos distintos em nossa vida profissional, há algumas características comuns entre pessoas diagnosticadas com Burnout. Uma delas é fato de que: pessoas acometidas pela síndrome são em grande maioria profissionais de elite, pessoas que possuem alta performance em suas funções dentro das empresas. Por esse motivo há uma queda considerável na qualidade dos resultados de equipes que perdem membros por conta de afastamento médico em função do Burnout. Pessoas com alto desempenho geralmente são peças-chave em seus grupos de trabalho. Quando trazemos este cenário para a realidade do gerenciamento de projetos podemos entender que em um único dia que um profissional de alto nível se ausente, teremos o risco de que haja atraso no cronograma, aumento do custo do projeto e que a qualidade das entregas seja comprometida. Evidenciando assim os principais impactos nos resultados de projetos por conta do Burnout, por conta da má gestão de pessoas.

Consequências da comunicação ineficaz

Pesquisas apontam dados alarmantes sobre os impactos do Burnout nas organizações, levantando discussões sobre como enxergamos nosso principal ativo, as pessoas, e como elas enxergam seus empregadores. Uma dessas pesquisas foi feita pela Gallup Poll nos Estados Unidos, onde 7.500 funcionários de diversas áreas do mercado foram entrevistados. Publicada em julho de 2018 essa pesquisa nos mostra que: 1) 23% dos empregados reportam que sentem os sintomas do Burnout com muita frequência ou sempre; 2) 44% reportam que sentem os sintomas do Burnout às vezes; 3) 63% dos empregados estão mais propensos a faltar um dia de trabalho por licença médica; 4) Há 2,6 vezes mais chances dos empregados deixarem seu emprego atual; 5) 13% são menos confiantes em seu próprio desempenho; 6) 50% não se sentem à vontade para abordar metas de desempenho com seu superior.

Por esses dados podemos observar que incríveis dois terços dos funcionários nas organizações têm ou tiveram a experiência do Burnout e que ainda que essa condição seja tratada como algo “normal” na rotina de trabalho hoje em dia, seus impactos são evidentes, pois mesmo que desconsideremos, por exemplo, o fato de que há 2,6 vezes mais chances dos funcionários trocarem de empresa, os que não trocarem entrarão no grupo que possui 13% menos confiança na sua performance e 50% menos chances de conversar com seu superior sobre o trabalho. Impactando em outro fator determinante para atingir resultados satisfatórios, que é a comunicação. A falta de comunicação é uma das principais razões dos fracassos de projetos.

Em um artigo do PMI intitulado “The Essential Role of Communications”, de maio de 2013, já era mostrado os grandes impactos da comunicação ineficaz. O artigo, que foi baseado na pesquisa anual do PMI, a Pulse of Profession, revelou que para cada $1 bilhão de dólares gastos em projetos, um total de $135 milhões estavam sob risco, sendo que $75 milhões desses $135 milhões estavam sob risco devido a comunicação ineficaz. Colocamos em risco 7,5% de cada $1 bilhão de dólares gastos em projetos única e exclusivamente por problemas de comunicação com Stakeholders. Em larga escala podemos atribuir tamanho desperdício ao principal problema que afeta o gerenciamento de projetos nos últimos tempos: A falta de habilidades interpessoais, a falta de desenvolvimento de Soft Skills.

Outro ponto crucial sobre a comunicação em projetos é o quanto todos estão cientes do que representa o benefício do projeto para o negócio. A falta de clareza sobre o porquê de atingir os objetivos determinados também representa uma falha na comunicação. Não estamos falando da falta de ferramentas de comunicação, pois os que seguem minimamente as boas práticas de gerenciamento de projetos têm à disposição uma considerável gama de ferramentas para tal, mas sim da falta de habilidade em exercer a uma comunicação eficaz.

Quando deixamos claro para as pessoas o motivo delas fazerem parte de uma equipe, terem que cumprir prazos, evitar custos desnecessários e sua alta importância para alcançar o objetivo do projeto, estamos buscando o ponto que é, certamente, o mais importante dentro do tema gestão de pessoas: Engajamento. Não estabelecer essa via de comunicação que age como um fator motivador culmina no que chamamos de “Sensação de não pertencimento”, que é esse sentimento de deslocamento do grupo em que se está inserido. Projetos são mais bem-sucedidos quando há uma comunicação eficaz entre os níveis estratégicos e operacionais, sobretudo quando o assunto são os benefícios do projeto para o negócio. Quando falamos de minimizar os riscos através da comunicação eficaz, não estamos falando apenas da redução do risco de perder milhões de dólares em projetos, mas também do risco de perder talentos por conta da má gestão de pessoas.  Do ponto de vista de negócios, ter membros de equipes não engajados por não se enxergarem necessários pode impactar significativamente nas entregas, na qualidade do projeto como um todo e criar a possibilidade de retrabalho, o que afetaria toda a equipe e o cronograma do projeto. Do ponto de vista psicológico, a sensação de não pertencimento de um membro de equipe é um dos principais gatilhos para a Síndrome de Burnout, tornando-o 13% menos confiante em seu desempenho e aumentando 2,6 vezes mais suas chances de deixar seu emprego atual.

Os talentos possuem alto custo e o esforço para mantê-los engajados no negócio oferece grandes benefícios às organizações. Ter membros comprometidos com os objetivos dos projetos, além de reduzir custos, aumenta a produtividade e estabelece relações de confiança entre as partes. A retenção de talentos tem sido um dos grandes desafios das empresas. Desafios esses que têm criado uma nova perspectiva sobre o perfil das pessoas no mercado de trabalho. A cada dia a geração dos Millennials, sobretudo os nascidos na década de 1990, demandam respostas mais rápidas às suas necessidades e trazem para dentro das organizações uma dinâmica interessante sobre nossa relação com o trabalho.

Os Millennials

Por definição, o termo “Millennial” se refere aos nascidos no início da década de 1980 até meados da década de 1990. Porém, entende-se que nem todos os incluídos neste grupo tenham sido impactados da mesma maneira quando falamos sobre cultura, tecnologia e costumes. Desse modo, dentro dos “Millennials” há ainda a subdivisão entre “Old Millennials”, nascidos entre 1980 e 1989, e “Young Millennials”, nascidos entre o início e a metade dos anos de 1990. Podemos nos referir também como “Geração Y” quando falamos desta geração.

Tendo começado a popular o mercado de trabalho nos últimos anos, os Millennials, geração nascida até 1995, trazem consigo diferenças culturais marcantes em relação às gerações anteriores. Essa geração cresceu observando de perto o desenvolvimento tecnológico e consequentemente participando dele. Seu comportamento de certo modo foi moldado por essas experiências. A praticidade e rapidez na comunicação proporcionadas pela tecnologia, desde os serviços de e-mail até as mensagens instantâneas enviadas por smartphones, influenciou a maneira como a Geração Y se relaciona com a sociedade. Diferente de gerações anteriores, os Millennials têm o imediatismo como uma de suas marcas mais presentes e trazem isso inclusive para o mundo corporativo, tornando ainda mais desafiadora a missão dos gestores em reter seus talentos.

Tempos atrás era comum que as pessoas tivessem longas carreiras nas empresas em que trabalhavam. Muitos iniciavam como estagiários e iam alcançando cargos mais elevados no decorrer do tempo. Porém, essas transições eram frutos de anos dedicados à mesma empresa, sendo improvável que pessoas com o costume de trocar de emprego frequentemente, gozassem de alta credibilidade por parte dos empregadores. Pelo contrário, pessoas com esse perfil geralmente eram mal vistas quando o assunto era uma potencial contratação, por representarem uma possível falta de comprometimento com o trabalho, uma vez que permaneciam pouco tempo em cada empresa.

Atualmente, mesmo que grande parte dos empregadores ainda leve em consideração o tempo de permanência de seus candidatos em empresas anteriores, já temos o início da mudança neste conceito. Muito dessa mudança tem sido impulsionado pelo perfil das novas gerações, como a Geração Y, onde entregas de qualidade e alto desempenho em dois ou três anos têm sido mais benéficos para as organizações do que uma performance mediana em dez anos, por exemplo.

Um dado interessante sobre os novos perfis presentes no mercado é mostrado por um estudo da Paysa.com onde duas empresas de tecnologia líderes mundiais, Facebook e Google, possuem como média de permanência de seus empregados na empresa, em anos, 2,02 e 1,90, respectivamente. Empresas como Facebook e Google certamente são as primeiras opções de profissionais da área de tecnologia se perguntados onde gostariam de trabalhar. Porém, o dinamismo e imediatismo das novas gerações acabam por gerar essa rotatividade nas empresas, fazendo com que novos gestores, desde já, tenham que desenvolver suas habilidades interpessoais na mesma proporção em que se desenvolvem tecnicamente. E também que gestores de gerações anteriores se reinventem, seja na maneira de se comunicar ou em sua capacidade de motivar pessoas, para saber lidar com esse comportamento que vem inaugurar uma nova era das relações das pessoas com o trabalho.

A evolução das relações com o trabalho inspira um dinamismo, uma receptividade maior às mudanças e a constante busca por conhecimento, mas também pode acarretar num maior índice de esgotamento quando todos esses esforços encontram obstáculos em fatores ambientais das empresas não adequados para essas características, como: cultura, gestão de pessoas, sistemas de motivação e recompensa. Tudo porque não encontram um ambiente preparado para este tipo de comportamento. O já mencionado estudo da Gallup Poll nos revela que empregados da Geração Y estão mais propensos a terem a experiência do Burnout do que empregados de gerações anteriores, tendo sete em cada dez “millennials” experimentado algum nível de Burnout. Número que acende um alerta sobre como estamos lidando com essa mudança de perfil dos empregados, sobre suas ambições, sobre o distanciamento que há entre líder e liderado.

Conclusão

Entender a Síndrome de Burnout como um fenômeno ocupacional decorrente de um estresse crônico no local de trabalho que não foi gerenciado com sucesso, de maneira isolada, já nos faz refletir como o ambiente de trabalho, que deveria ser um local de constante evolução tanto para as pessoas quanto para as organizações, pode ser nocivo se não tiver políticas eficazes de gestão de pessoas. Porém, quando olhamos em uma visão macro e enxergamos a síndrome como um dos componentes de uma série de reações em cadeia, tomamos a dimensão de como a má gestão de pessoas impacta em resultados, diminuindo qualidade nas entregas, descumprindo prazos e aumentando custos.

Essa visão holística do problema eleva a nossa percepção de uma simples reflexão para um nível onde há a real necessidade de tomarmos medidas concretas sobre como lidamos com o maior item de investimento das organizações, que são seus recursos humanos.

As novas gerações nos propõem um desafio do qual não podemos fugir, que é se reinventar para recebê-los com suas características cada vez mais dinâmicas e imediatistas. Não temos a opção de negar o desafio da mudança, porque a outra opção seria impedir que essas características se manifestassem, mas quando falamos dessas características estamos falando de cultura e costumes já consolidados, o que é praticamente impossível modificar.

Desenvolver nossas Soft Skills se faz tão importante e necessário quanto nosso desenvolvimento técnico e teórico. O próprio PMBOK (Project Management Body of Knowledge) trata como uma responsabilidade primária do gerente de projetos o desenvolvimento de equipes baseado em habilidades interpessoais. Entendermos projetos como atividades humanas e colocarmos o ser humano como ponto central do sucesso de projetos configura um avanço importante no combate a fenômenos ocupacionais, como a Síndrome de Burnout.

Se por um lado o desenvolvimento tecnológico nos permite ter inúmeras formas de nos comunicarmos, por outro lado, devemos assumir que essas mesmas formas têm nos tornado impessoais. A ausência do contato direto com as pessoas faz com que aos poucos percamos umas das nossas principais características de coletividade: a empatia. Intimamente ligada a afetividade, a empatia permite que nos coloquemos no lugar do outro, que possamos experimentar reações emocionais através da observação da experiência alheia e consequentemente estabelecermos uma via confiável de comunicação com as pessoas.

Essa comunicação bem estruturada nos permite alinhar interesses, antecipar problemas e engajar as pessoas ao negócio. O ser humano naturalmente é um ser coletivo, não apenas por conveniência, mas principalmente por necessidade. Síndromes

como a de Burnout, que são o resultado da má gestão de pessoas, se desenvolvem principalmente por esse distanciamento gerado pela falta de empatia.

O Burnout não é uma descoberta recente e ainda que para o diagnóstico e tratamento necessite de um profissional de psicologia, os gestores têm papel fundamental na solução do problema, tanto pelo bem das pessoas quanto pelo bem do negócio. O diálogo mais do que nunca se mostra como uma medida essencial para o desenvolvimento e motivação de equipes e para evidenciar a grande importância da participação das pessoas nos resultados de projetos.

Podemos concluir que é necessária uma mudança na maneira como gerimos nossos recursos. Essa mudança é um desafio que temos que aceitar, mesmo sabendo que é difícil. Porque se mudar é difícil, não mudar é fatal nesse caso. Uma nova era das relações com o trabalho foi iniciada e a garantia da melhoria nos resultados está totalmente vinculada ao engajamento do principal fator crítico de sucesso de projetos: as pessoas.

Referências bibliográficas:

1. PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE. A Guide to the Project Management Body of Knowledge (PMBOK® Guide). Sixth Edition. Pennsylvania: PMI, 2017.
2. Freudenberger, Herbert J and Geraldine. Richelson, Burn-out: The High Cost of High Achievement. Garden City, N.Y.: Anchor Press, 1980.

3. Herve, Márcio. Surfando a Terceira Onda no Gerenciamento de Projetos: um estudo de “causos” sobre gestão de pessoas e resultados. Rio de Janeiro, RJ: Brasport, 2017.

Sobre o autor

Celso de Melo Soares

celso.melo@outlook.com.br

 Celso Soares é profissional de TI desde 2010, atuando no departamento de TI de vários seguimentos do mercado como varejo, indústria e mercado financeiro. Graduado pela UNESA em Gestão da Tecnologia da Informação, tendo extensões em Gestão de Projetos e Gerenciamento Ágil de Projetos de TI pela PUC-Rio e Pós-graduando no curso de MBA em Governança, Projetos e Serviços de TI pela UFRJ, atualmente faz parte da equipe de Infraestrutura de TI do Banco BOCOM BBM SA.

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